SUN GROUP và mô hình kiến tạo "điểm đến"

Đánh thức những giá trị đang ngủ yên

Buổi sớm trên Bà Nà, mây trôi ngang cửa kính cabin, Đà Nẵng lùi dần phía dưới. Ở Fansipan, một gia đình có người già và trẻ nhỏ chỉ mất một quãng ngắn để tới gần đỉnh núi mà trước đây người ta phải chuẩn bị nhiều ngày. Trên Núi Bà Đen, dòng người hành hương đi giữa vườn hoa và những công trình tâm linh. Ba lát cắt cho thấy một biến đổi sâu sắc, đó là khoảng cách giữa tài nguyên và thị trường đã được rút ngắn.

Theo tổng kết của nhiều quốc gia, kinh tế du lịch có một nghịch lý quen thuộc: Nơi đẹp chưa chắc đông khách; nơi nhiều khách chưa chắc giữ được khách lâu; nơi nổi tiếng chưa chắc tạo ra thu nhập tương xứng cho cộng đồng.

Tài nguyên chỉ là nguyên liệu ban đầu. Muốn biến nó thành giá trị, phải có kết nối, sản phẩm, dịch vụ, vận hành và một cấu trúc lợi ích đủ rộng để tiền của du khách lưu chuyển trong kinh tế địa phương.

Sun Group trở về đầu tư tại Việt Nam từ năm 2007, khởi đầu nổi bật ở Bà Nà, rồi mở rộng sang nghỉ dưỡng, vui chơi, bất động sản, hạ tầng và hàng không. Doanh nghiệp tự định vị bằng sứ mệnh tìm đến những vùng đất giàu tiềm năng nhưng chưa được khai thác tương xứng. Nhìn vào chuỗi dự án tại Đà Nẵng, Sa Pa, Hạ Long, Vân Đồn, Phú Quốc, Tây Ninh, Cát Bà hay Sầm Sơn, có thể nhận ra một logic, đó là tìm “điểm nghẽn” cản dòng khách và dùng công trình dẫn dắt để phá thế trì trệ.

Bà Nà là ví dụ điển hình. Độ cao 1.487 mét đem lại khí hậu khác biệt và vị trí đủ gần đô thị biển, nhưng trước khi hạ tầng được đầu tư đồng bộ, đó vẫn là tài nguyên có biên độ khai thác hạn chế. Theo thành phố Đà Nẵng, giai đoạn 2009 - 2018, lượng khách đến thành phố tăng 463%, còn khách đến Bà Nà tăng hơn 160 lần. Không thể quy toàn bộ sức bật du lịch Đà Nẵng cho một dự án; thành phố còn có sân bay, biển, chính quyền năng động và nhiều sản phẩm khác. Tuy nhiên, khó phủ nhận Bà Nà đã bổ sung cho Đà Nẵng một trụ cột trải nghiệm ngoài biển.

Tại Sa Pa, cáp treo Fansipan vận hành từ năm 2016 đã mở rộng khả năng tiếp cận “nóc nhà Đông Dương”. Khi một đỉnh núi từ chỗ dành chủ yếu cho người có sức khỏe và thời gian trở thành trải nghiệm của nhiều thế hệ, quy mô thị trường thay đổi. Lễ hội hoa, tàu hỏa leo núi và không gian tâm linh bồi thêm lý do lưu trú. Năm 2026, Fansipan được ghi nhận sáu năm liên tiếp tại hạng mục điểm du lịch có thắng cảnh thiên nhiên hàng đầu thế giới.

Núi Bà Đen cho thấy bài toán khác. Tây Ninh vốn có truyền thống hành hương lâu đời, nhưng cơ quan du lịch địa phương từng chỉ ra nghịch lý là khách đông, mức chi tiêu thấp, sản phẩm giữ chân còn thiếu. Sau khi hệ thống cáp treo mới hoạt động năm 2020, không gian trên núi được bổ sung cảnh quan, văn hóa và sự kiện. Năm tháng đầu năm 2025, Tây Ninh ghi nhận 3,2 triệu lượt khách, tổng doanh thu du lịch 2.380 tỷ đồng, tăng 48,8% so với cùng kỳ; Đại lễ Vesak 2025 còn đưa Núi Bà Đen vào không gian giao lưu tôn giáo quốc tế rộng hơn.

Kiến tạo không chỉ là… xây dựng

Điểm đáng bàn trong mô hình Sun Group không nằm ở từng công trình, mà ở thứ tự các bước. Trước hết là mở khả năng tiếp cận như cáp treo vượt núi, vượt biển; sân bay; bến cảng; phương tiện kết nối. Trong kinh tế học, chi phí không chỉ là tiền. Thời gian, sự bất tiện, rủi ro và giới hạn thể lực đều là chi phí. Khi một tuyến cáp treo rút hành trình nhiều giờ xuống vài chục phút, nó không chỉ chuyên chở con người mà còn hạ “hàng rào gia nhập” của thị trường.

Sau kết nối là biểu tượng. Cầu Vàng trên Bà Nà, Cầu Hôn ở Phú Quốc, quần thể tâm linh trên Fansipan hay tượng Phật trên Núi Bà Đen đều vận hành như những “mật mã thị giác”. Chúng xuất hiện trên ảnh cá nhân, truyền thông, áp phích du lịch rồi dần trở thành ký hiệu địa lý. Trong thời đại hình ảnh lưu chuyển nhanh hơn lời giới thiệu, một biểu tượng tốt có thể làm công việc của hàng triệu thông điệp quảng bá.

Nhưng biểu tượng chỉ tạo được chuyến đi đầu tiên. Muốn khách ở lâu hơn và trở lại, điểm đến phải có trải nghiệm đa tầng. Sun Group thường bổ sung công viên, biểu diễn, lễ hội, ẩm thực, nghỉ dưỡng và hoạt động theo mùa. Tại Sầm Sơn, quảng trường biển rộng khoảng hai héc-ta đi vào hoạt động năm 2023 đã trở thành sân khấu của lễ hội du lịch và sinh hoạt cộng đồng. Một quảng trường tốt có giá trị khi buổi tối vẫn còn ánh đèn, trẻ nhỏ còn chạy chơi, hàng quán quanh đó có thêm khách và người dân coi nó là một phần của thành phố.

Từ trải nghiệm, mô hình tiến đến lưu trú và dịch vụ. Khách sạn, khu nghỉ dưỡng, khu thương mại, kinh tế đêm giúp điểm đến thoát kiểu “tham quan rồi rời đi”. Khách ở lại lâu hơn sẽ dùng nhiều lao động, thực phẩm, vận tải và dịch vụ hơn; hiệu ứng lan tỏa có thể chảy sang nhà hàng nhỏ, hộ cung ứng, nghệ nhân và doanh nghiệp quanh điểm đến.

Bước sau cùng là tích hợp. Khi vui chơi, nghỉ dưỡng, bất động sản, sân bay và hàng không cùng hiện diện, doanh nghiệp không còn bán từng sản phẩm mà tổ chức cả hành trình. Sun PhuQuoc Airways bắt đầu bay thương mại từ ngày 1/11/2025, với định hướng đưa Phú Quốc trở thành đầu mối kết nối các đường bay, qua đó chủ động dẫn dòng khách đến đảo và mở rộng thị trường cho toàn bộ hệ sinh thái du lịch. Đến tháng 7/2026, hãng tiếp tục mở đường bay mới. Dòng khách ổn định giúp hệ sinh thái du lịch; hệ sinh thái đủ hấp dẫn lại tạo nhu cầu cho đường bay.

Có thể cô đọng phương pháp ấy trong 6 tầng gồm: kết nối, biểu tượng, trải nghiệm, lưu trú, sự kiện và hệ sinh thái. Nhưng công thức chỉ có ý nghĩa khi được điều chỉnh theo căn tính từng vùng. Sao chép một làng châu Âu lên mọi đỉnh núi, dựng biểu tượng giống nhau bên mọi bờ biển, cuối cùng sẽ làm du lịch mất chính thứ du khách đi tìm - sự khác biệt. Mô hình kiến tạo chỉ bền khi công trình mới không xóa tiếng nói của địa hình, ký ức và cộng đồng bản địa.

Từ “điểm đến” tới cực tăng trưởng

Một dự án du lịch lớn thường được nhìn qua hai lăng kính đối nghịch. Một bên say mê quy mô, kỷ lục, lượng khách; bên kia lo ngại thương mại hóa, áp lực môi trường và sự lấn át của vốn lớn. Cả hai đều có phần đúng, nhưng chưa đủ. Câu hỏi kinh tế quan trọng hơn là dự án có làm tăng năng lực sản xuất và chất lượng sống của vùng đất hay chỉ tạo ra một ốc đảo thịnh vượng bên trong hàng rào của mình?

Tại Quảng Ninh, Vân Đồn cho thấy tham vọng đã vượt ra ngoài du lịch. Sân bay Vân Đồn là cảng hàng không đầu tiên ở Việt Nam được đầu tư, sở hữu và vận hành bằng nguồn vốn tư nhân. Tháng 6/2026, Sun Group cùng HAECO, Japan Airlines và Toyota Tsusho ký thỏa thuận phát triển tổ hợp bảo dưỡng, sửa chữa và đại tu tàu bay khoảng 360 triệu USD, dự kiến hoạt động từ năm 2028. Nếu hình thành được mạng lưới nhân lực, nhà cung ứng và đào tạo kỹ thuật đi kèm, dự án có thể đưa Vân Đồn từ cửa ngõ du lịch sang địa bàn dịch vụ hàng không giá trị cao. Đó là bước chuyển từ “đưa khách đến” sang “tạo năng lực công nghiệp”.

Cát Bà phản ánh rõ mối quan hệ giữa kết nối và bảo tồn. Tuyến cáp treo Cát Hải - Phù Long được lựa chọn trong định hướng hạn chế phương tiện dùng xăng dầu trên đảo. Năm 2024, khu du lịch, dịch vụ thương mại vịnh trung tâm Cát Bà được khởi công với gần 50 héc-ta, riêng hạ tầng hơn 2.100 tỷ đồng. Quy mô ấy mở ra năng lực dịch vụ mới, đồng thời làm tăng yêu cầu về sức chịu tải, nước sạch, chất thải và cảnh quan. Một hòn đảo không thể được quản trị như khu đất trống; giới hạn sinh thái của nó là hữu hạn, dù khát vọng đầu tư có thể rất lớn.

Vì thế, thành công của mô hình kiến tạo điểm đến cần được đo rộng hơn lượng khách bằng các yếu tố như lao động địa phương, thời gian lưu trú, mức chi tiêu, doanh nghiệp bản địa trong chuỗi cung ứng, nguồn thu ngân sách, bảo tồn văn hóa và chi phí môi trường. Giá đất tăng không đồng nghĩa với năng suất; đường phố đông nghịt cũng chưa chắc tạo ra thịnh vượng nếu lợi ích không lưu lại trong cộng đồng.

Sun Group được Giải thưởng Du lịch Thế giới vinh danh là “Tập đoàn du lịch tích hợp hàng đầu châu Á” bốn năm liên tiếp từ 2022 đến 2025. Sự ghi nhận ấy cho thấy năng lực xây dựng thương hiệu và tổ chức sản phẩm đã vượt ra ngoài phạm vi trong nước. Song với một doanh nghiệp đã đi từ cáp treo đến sân bay, từ khu nghỉ dưỡng đến đô thị, phần khó nhất không còn là tạo ra sự kinh ngạc. Đó là chứng minh rằng sự kinh ngạc có thể chuyển hóa thành năng lực phát triển dài hạn cho vùng đất.

Có lẽ đóng góp đáng chú ý nhất của Sun Group nằm ở việc thay đổi kỳ vọng. Khi một vùng đất xuất hiện công trình đủ sức kéo dòng khách, nhà đầu tư nhìn thấy thị trường; người trẻ nhìn thấy nghề nghiệp; cộng đồng dịch vụ học cách vận hành theo chuẩn cao hơn. Nhưng kỳ vọng chỉ thành tiến bộ khi được neo vào quản trị tốt. Nếu không, ánh sáng biểu tượng dễ che khuất khoảng tối phía sau.

Không tập đoàn nào một mình làm nên vận mệnh địa phương. Đà Nẵng, Sa Pa, Tây Ninh, Quảng Ninh hay Phú Quốc chuyển mình nhờ thể chế, hạ tầng, doanh nghiệp, người dân và thời cơ thị trường. Đặt Sun Group vào đúng vị trí ấy sẽ làm sự ghi nhận thuyết phục hơn. Không phải “người tạo ra vùng đất”, mà là chất xúc tác mạnh, một nhà tổ chức thị trường có khả năng biến tiềm năng phân tán thành chuỗi giá trị.

Sau cùng, kiến tạo điểm đến không phải dựng công trình để người ta đến chụp ảnh. Đó là làm cho một vùng đất dễ đến hơn, đáng ở lại hơn và sống tốt hơn bằng giá trị riêng. Công trình có thể là điểm khởi đầu. Di sản nằm trong nền kinh tế được bồi đắp quanh nó, trong phẩm giá của sinh kế địa phương và trong khả năng để nhiều năm sau, vùng đất vẫn hấp dẫn, không đánh đổi căn tính.

(Đón xem kỳ 2: Bài toán tạo dựng giá trị bền vững cho xã hội)